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新闻 -- 黑土地——别来无恙! -- 黑土地酒——黑龙江鹤城酒业有限公司
 
 
黑土地——别来无恙!
来源:《糖烟酒周刊》2009年1月上  发布时间:2009-01-06  字体:
      “黑土地最近怎么样?好久没听到他们的动静了!”这样的问题笔者不止一次地听到!这类疑问的出现是有道理的。自2005年8月本刊刊发了《黑土地大写真》一文后,黑土地这个“代表东北酒发言”的传奇品牌开始为业内广泛关注。然而,黑土地这几年给人的感觉是沉寂了、寡言了。
  事情真的是这样吗?
  上篇:十年一波三折路
  从1999年到2008年,黑土地刚好十年了。要想了解黑土地的近况,我们有必要重新解读黑土地的过去,因为她的现在和过去是有因果关系的,也可以说,现在的黑土地是从过去的黑土地涅槃而来的。
      在这十年里,黑土地的发展可分为三个阶段,这三个阶段是如此的泾渭分明:1999~2003年是井喷阶段;2004年~2005年,黑土地的快速扩张打法遭遇挑战,企业开始调整;2006年至今,黑土地坚定品牌发展思路。
  井喷阶段的发展可谓绚丽夺目,也正是这个阶段让黑土地为业内所瞩目。1999年底邯郸、2001年石家庄及整个河北、2002年天津、2003年济南、郑州、沈阳、徐州等,短短四年时间,黑土地快速启动、量化了这几大市场,随后又开发了这些城市所在省份的大部分市场。邯郸起步是黑土地的经典战例,也是黑土地快速打法的首次练兵。在邯郸为什么成功?“东北酒的纯粮概念、铺市力度大,促销品好(正值香港回归热潮未退,黑土地利用港币做促销品)”。邯郸市区约有600多家酒店,黑土地只用一周就铺了450家,一周后70%的酒店开始动销,随后又把产品顺延到流通网络。伴随着石家庄及其周边市场的快速量化,黑土地很快地总结了成功模式:1)没有铺货就没有动销,现金铺货比广宣效果好,对于现金铺货难度大的省会城市要做B类核心店,多轮铺货最终达到目标(铺货率一般是乡镇100%、县城80%、市区70%);2)促销跟着铺货走,广宣跟着促销上;3)产品针对中档消费人群,郊县20元左右、市里25~38元;4)春种秋收,即三四月份开始投入,中秋节之后则成为主流品牌,第一年大多能实现千万元以上的销量(即黑土地所谓的“量化”)。所以在进军石家庄之后,黑土地迅速在北方市场大面积复制其成功的模式。
  井喷阶段还有一个关键因素,那就是“老板的性格起了决定作用,不玩虚的,魄力很大”——黑土地某高管如是说。这种魄力使得黑土地在很多方面,尤其是在促销品上往往做到极致,“别人没有打火机,我们有;别人有,我们每瓶都有;别人每瓶都有,我们每瓶品种都不一样”——黑土地某区域经理说。2001年做石家庄市场的时候,黑土地一下子就送出去了2008箱酒。这么做是必须的,“黑土地到哪儿都是个新品牌,小的噱头吸引不了人,而精美的促销品也是普通消费者所看中的”。
  绚丽夺目的东西大多数难以保持长久。进入2004年,黑土地模式遭遇挑战,井喷之后各种矛盾开始暴露。最突出的矛盾就是市场一旦量化后价格体系即迅速下滑,渠道利润变薄,消费者审美疲劳,市场成熟后迅速衰退。黑土地人总结的原因是“产品线不完善,低端消费者忠诚度低,而且前期的广宣仅起到告知作用,品牌形象没有树立起来。为了扭转局面,2004年黑土地开始调整产品结构,将某两款产品在市区的价格提升至58元、在郊县则达到38元,并辅以较大投入,力求向上突破。遗憾的是,由于销售政策中途调整,这两款产品的后续投入一下子都收缩了,这不仅使得黑土地在当年错失产品调整良机,而且剧烈的价格变动严重挫伤了经销商的信心。2004至2005年期间的黑土地真是“屋漏又逢连阴雨”!事实上,不仅有“连阴雨”,还有“冰雹”,这一时期很多地区的地产酒也发起了强势回击,传统品牌的回归、消费者逐渐理性的迹象也愈加明显。
  自2006年起,黑土地开始了一系列的调整。公司决策层提出了“变畅销产品为长销品牌”的理念,“健康可持续发展的、具有黑土地特色”的发展模式取代了过去的“春种秋收”模式。首先是对业务人员和经销商培训,消除其心理误区,“让大家意识到现在已经进入做品牌的发展阶段”。其次是稳定经销商队伍,打消了当时很多经销商都有的顾虑——“黑土地到底能走多远”?再次,继续强化产品结构的调整工作,“一、二斗粮”、“东北经典”等产品相继推出,这些产品的推广尤其注重市场拓展力度的持续性。另外就是开始分渠道运营,2004年之后,酒店对流通拉动作用明显减小,所以黑土地开始强化“两端”(酒店和烟酒店)工作。
  经过前面的“调整、稳定”之后,2007年黑土地开始调整代理体制,重点扶植能够与黑土地实现一体化经营的、对合作前景充满信心的经销商。同时,产品结构的调整依然进行,代表性产品便是“绿色经典——绿钻、绿宝石”,这样从一、二斗粮、东北酒典到绿色经典,使得黑土地价位涵盖了从20多元到200多元的区间,构成了一个较为完善的产品链。“结构调整还激活了代理体系,经销商利润明显提升”。“做品牌”的意识在黑土地高层头脑中也越来越强烈,过去仅仅起到“告知”作用的宣传已经被品质、品牌宣传所取代。应该说,这个阶段的黑土地已经明确了发展方向、强化了做强做大的信念。
  下篇:“咬定青山不放松”
  在笔者看来,黑土地的“十年一波三折路”很有代表性,在某种程度上折射出了同一时期白酒行业及其渠道演变的轨迹。其市场井喷得益于当时的地方酒厂体制老化、尚未强势起来,酒民们正处于广告+勾兑手法疯狂过后的困惑期,所以黑土地能够以纯粮概念打动消费者;而由于酒店对流通带动作用很大,所以黑土地能够以四两拨千斤,创造出“春种秋收”的市场奇迹。更关键的是,黑土地的创业者抓住了“天赐良机”,敢于投入,最终一搏成名。然而,当地产品牌开始复苏、消费理念日渐清晰、酒店渠道带动作用日趋减弱的情况下,黑土地便遭遇了严峻的挑战。
  为了更好地分享黑土地过去十年的市场体会、更深入探讨黑土地的未来之路,本刊采访了黑土地主管销售的副总刘坛奇先生。
      记者:刘总您好,2004年之后,黑土地“春种秋收”模式不再奏效,企业遇到阵痛,您认为主要原因是什么?
      刘坛奇:应该说内外环境同时都有,但“种瓜得瓜”的规律很关键。因为前期我们想要速成,对部分工作不够重视,比如品牌宣传、新品推广,所以市场便给我们那样的教训。但是,在当时的情况下,那种策略是适合黑土地的,也是适合当时的市场发展的。2005年之后,黑土地一直在苦练内功,我相信公平的市场会给予黑土地厚报的。
      记者:在调整阶段,公司遇到最大的障碍是什么呢?
  刘坛奇:应该是员工和经销商的思维惯性,这种“惯性”抵消了我们所做的很多努力。很多经销商习惯性地认为黑土地就是做产品、掠夺市场,认为“秋收”后就没事了,这种思维惯性很强。当是很多经销商都问:“黑土地能走多久”?我说,“在你的内心世界里,你认为能走多久她就能走多久”!为了消除这种思维 “惯性”,我们首先要大家统一意识,在那两年一直不停地讲,“品牌回归了,消费者理性了,即使是5块钱的酒都有品牌”。我们还告诉经销商,朋友们,消费者的消费水平提高了,黑土地的品牌也提升了,我们还要继续调整产品结构, 实施品牌建设。最近两年市场的稳定增长,让我们切实体会到,只要经销商合作,厂商全力以赴地去做,市场就会给你回报。
  在调整过程中,经销商的队伍出现了分化:有的心有旁骛,分散精力掉了队;有的对黑土地品牌没有信心,不服从管理,被淘汰掉了;有的走了弯路又回来了;还有的先“静观其变”,发现形势好转了,信心又增强了。但是大多数都是紧跟黑土地的步伐,坚定合作了五六年,甚至将近十年。
  记者:2004年之后,黑土地在短时间内退出了许多一线市场,那么现在市场状况到底如何?
  刘坛奇:事实上,除了石家庄这样的特殊个案外,其他大部分市场我们的产品都沉淀下来了。在河北、河南、山东、江苏、东北、山西等区域,黑土地一直很活跃。我认为,高峰期的黑土地品牌是膨胀的,而后来沉淀下来的市场才充分体现了“黑土地”的品牌力。正是得益于品牌力的支撑,我们才有机会得以调整、继续发展。现在,很多老市场都再次焕发了活力,包括一线市场。比如徐州市场经过2006年的积蓄后,在2007、2008年均呈现出明显的上升势头;天津、济南、郑州、驻马店等市场餐饮终端的占有率稳中有升,值得一提的是,石家庄也恢复了部分郊县市场。
  记者:“健康的可持续发展的有黑土地特色的品牌化之路”这个口号该怎么理解呢?有哪些具体措施?
  刘坛奇:这个口号是针对第一阶段发展过程中存在的问题而提出的,同时也是为了顺应市场发展变化。“健康”就是发展要有质量,要有利润,现在我们很庆幸2005年对成本管理的强化,否则2007年下半年原材料涨价的“难关”会很难过;“可持续发展”就是要避免原来的“短线”操作,要把“春种秋收”变成“长种常收”!现在,我们的品牌规划、产品结构调整都在朝这个方向努力。
  记者:我一直在想,黑土地是特别的,它既不同于全国性名酒、也异于那些区域强势品牌,也许和金六福有点类似?这是否需要黑土地走出具有自己特色的发展之路?
  刘坛奇:某些强势的全国性品牌重广宣、轻终端,黑土地则反之;有些竞争队友现在又回过头来重新做终端,而黑土地在保持对终端重视的基础上更加重视品牌建设。我想,这都是企业在不同阶段而采取的相应的策略。黑土地不属于哪一类!我们的想法是不贪婪、不称王、不咄咄逼人,走自己的路,逐渐给自己的品牌加分。
  你说的区域强势品牌应该如何定义呢?是不是地产地销才能算呢?我们一直按照自己的思路在打造黑土地的根据地市场,在很多地区我们都有突破千万元的市场。黑土地对根据地市场的定义是:“市场基础稳固、市场份额较大、经济效益明显,有强势经销商而无强势地产品牌的区域市场”。
  记者:最近几年,您有没有明显感觉到地产品牌的崛起?
  刘坛奇:感觉很明显。比如河南,2004年前我们很容易切入,但现在大多数企业改制了,灵活了,增加了外来品牌做市场的难度。当然了,不可能中国每个县都有强势企业!
  记者:针对地产酒崛起的现状,黑土地在市场布局上有何计划?
  刘坛奇:“领军东北、走向全国”这是黑土地市场布局的总体规划。今后我们会在优势市场的基础上步步为营,比如北京市场、沈阳市场、张家口市场,这两年都有了大幅度的提升。与此同时,我们开始有意识地在全国市场布点,比如2008年对广东市场的开拓。
  记者:您认为,黑土地给我们带来了哪些好的经验?2004年前的盛况会否重演?
  刘坛奇:经验谈不上,我想对市场变化的及早洞察和快速反应在任何时候都是必要的。一是因为销售工作要以市场需求为导向,二是因为在市场经济活动中,唯有变化才是唯一不变的因素。2000年时,由于山西假酒事件、川酒入鲁的余波未平,黑土地抓住了进军中原的时机;2001年时,针对酒店终端的风向标地位,我们意识到核心店的作用,比较早地在工作实践中运用了“盘中盘”理论;2004年时,决策层又提出要强化“两端”——餐饮终端、零售终端。要做到健康可持续地发展,还需要我们对市场变化更早地洞察、更快地反应!
  至于2004年之前的盛况能否重演?我觉得,世易时移,我们只有把市场的基础做扎实了,把品牌做到消费者心里去,咬定青山不放松,终究会种瓜得瓜的!

——《糖烟酒周刊》资深记者高永

添加时间:2009-01-06  浏览次数:2341
 
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